Organisations­entwicklung

Unternehmen gestalten mit Menschen für Menschen.

Überall gehen morgens Leute auf die Arbeit. Sie verkaufen was, sie bauen was, oder was es sonst noch gibt. Wenn in einer Firma viele Leute arbeiten, muss es auch jemand geben, der das regelt und sich um sie kümmert. Damit sie wissen, was sie tun müssen, wie sie das am besten machen und woher sie ihre Sachen kriegen. Damit Leute gesucht werden, wenn sie gebraucht werden. Damit die Leute lernen, was sie noch nicht können, wenn es etwas Neues auf der Arbeit gibt. Damit sie ihr Geld bekommen und wissen, wann sie in Urlaub gehen können. Das ist ganz schön viel Arbeit.

Manchmal wissen die in der Firma nicht genau, wie sie das machen sollen. Ich hab das schon ganz oft gemacht und weiß darüber viel. Ich helfe ihnen, das gut zu machen. Hinterher sind alle froh, dass es klappt. Die Leute und die Chefs auch.

Es ist oft so eine Sache in mittelständischen Unternehmen: Eigentlich gibt es ausreichende Kapazitäten für die Abteilungen. Aber weil vieles zu bürokratisch funktioniert, hakt es in den Abläufen. Die Strukturen sind „in die Jahre gekommen“, die Zusammenarbeit stockt, anstatt das ganze Unternehmen zu unterstützen. Was tun?

Es ist klar, aber manchmal nicht ganz einfach: Mal aus einer anderen Perspektive anschauen, hier und da verbessern, vorhandene Kapazitäten überdenken, zeitraubende Aufgaben optimieren oder auslagern. Ich helfe Ihnen, Prozesse und Strukturen genau passend zu Ihrer momentanen Unternehmenssituation zu gestalten. So, dass alle in Sie dabei unterstützen, Ihr Unternehmen nach vorne zu bringen.

Personalentwicklung

Akut-Unzufriedene in Aktiv Engagierte verwandeln.

Überall gehen morgens Leute auf die Arbeit. Manche sind gut gelaunt und freuen sich, wenn sie abends nach Hause gehen und wissen, dass sie tolle Sachen gemacht haben. Manche sind aber auch richtig schlecht gelaunt. Weil sie nicht so richtig wissen, was sie genau machen sollen oder wie. Es ist niemand da, der ihnen das zeigt. Wenn sie mal etwas richtig gemacht haben, sieht es keiner. Wenn sie etwas falsch gemacht haben, wird geschimpft. Diese Leute gehen abends ärgerlich nach Hause und denken am liebsten nicht daran, dass sie am nächsten wieder auf die Arbeit gehen müssen.

Ich helfe der Firma rauszufinden, warum die Leute nicht wissen, wie und was sie tun sollen. Was sie nicht können, wird ihnen beigebracht. Oder sie dürfen etwas anderes machen, was sie besser können. Danach kommen die Leute gerne auf die Arbeit und machen ihre Sache gut.

In einem Unternehmen kann nur gut, effektiv und profitabel gearbeitet werden, wenn die richtigen Leute am richtigen Platz sind. Kein Mitarbeiter steht morgens auf, um einen schlechten Job zu machen. Wenn etwas nicht funktioniert, fehlt es an Ressourcen, Kompetenzen, Befugnissen oder Informationen. Es gilt, die Arbeitsplätze für die Mitarbeiter so zu gestalten, dass Wollen und Können, Sollen und Dürfen zusammenpassen. Das heißt einerseits, die Stellen so zu gestalten, dass alle wissen, was von ihnen erwartet wird. Andererseits, Möglichkeiten für Entwicklung und Qualifikation zu bieten.

Wenn Führungskräfte und Personalmanagement darauf achten, dass den Mitarbeitern alles zur Verfügung steht, resultiert das in einer guten Performance der Mitarbeiter – und die resultiert in unternehmerischen Erfolg.

Projekte

Wie ich Projekte mit meinen Kunden umgesetzt habe.

In einem Textilreinigungs-Unternehmen mit rund 30 Mitarbeitern mussten die Löhne an den Mindestlohn angepasst werden. Zwar lagen die Löhne tatsächlich darüber, doch der Stundenlohn war jeweils zu niedrig, um dem Gesetz zu entsprechen. Die Herausforderung: den Grundlohn auf Gesetzesniveau zu heben, ohne die Gesamtpersonalkosten wesentlich zu erhöhen. Gleichzeitig war natürlich wichtig, dass die Mitarbeiter nicht frustriert, sondern motiviert werden. Also ein heikles Thema.

Deshalb haben wir einen zusätzlichen variablen Anteil als weiteren Leistungsanreiz eingeführt. So wurden die fleißigen Mitarbeiter belohnt, und die bisher weniger engagierten bekamen einen deutlichen Anreiz, sich anzustrengen und dadurch selbst beeinflussen konnten, eine bessere Vergütung zu erreichen. Denn das Interesse der Geschäftsleitung war klar: die Mitarbeiter sollten gut verdienen. Zudem legten wir die neue Lohnstruktur vollständig offen. Somit war sie transparent und nachvollziehbar für alle. Die Mitarbeiter haben sie gut akzeptiert.

Der Vertriebsleiter in einem Internetgroßhandel mit 70 Mitarbeitern hatte immer wieder Schwierigkeiten, die Mitarbeitergespräche klar zu führen. Er wurde von manchen Mitarbeitern wenig ernst genommen. So führte ich einige Gespräche mit ihm gemeinsam, coachte ihn gleichzeitig darin, Gespräche entschlossener zu führen: mit Verständnis für die Argumente der Mitarbeiter, aber auch mit Klarheit. Er musste lernen, die Vorschläge seiner Mitarbeiter zu delegieren und nicht selbst jede Ausführung zu übernehmen.

Ich begleitete einige Gespräche, die er führte – und konnte ihm am Ende aufzeigen, wo er sich vom Mitarbeiter zu sehr instrumentalisieren ließ, ohne es zu bemerken. Ich zeigte ihm, wie er Grenzen ziehen konnte. Sofort haben sich seine Gespräche verändert und er konnte neue Erkenntnisse schnell anwenden. Gemeinsam haben wir im Laufe des Coachings einen Leitfaden entwickelt, der ihm in Zukunft durch die Gespräche hilft.

Bei einem Systemanbieter für Transport- und Ladungssicherung, 80 Mitarbeiter, war im Personalbereich einiges durcheinander geraten. Das Unternehmen war über die Jahre gewachsen, und die Geschäftsleitung hatte die Mitarbeiter lange Zeit einfach machen lassen. Nun galt es, System in die Abteilung zu bringen, Prozesse gerade zu ziehen und dabei zu verschlanken.

So prüfte ich zunächst, was von dem Vorhandenen gebraucht wurde und brachte Ordnung ins Chaos. Zusätzlich entschieden wir, den Gehaltslauf an einen externen Anbieter auszulagern und richteten dafür einen entsprechenden Workflow ein.

In einem Sales- und Service-Unternehmen für Industriedrucker war ursprünglich die Assistentin der Geschäftsleitung auch mit den Personalthemen betraut. Nachdem das Unternehmen gewachsen war, hat es nicht mehr gereicht, den Personalbereich „mit zu machen“. Es war nötig, eine eigene Abteilung dafür einzurichten. Ich übernahm diesen Bereich interimsmäßig. Wir starteten damit, die administrativen Prozesse zu systematisieren: stellten die Handakten auf Lose-Blatt um und richteten zusätzlich digitale Personalakten ein – mit einheitlicher Benennung für schnelles Finden. Wir führten eine umfassende Mitarbeiter-Datenbank auf Excel-Basis ein und, ebenfalls excel-basiert, eine Überstundenerfassung.

Im weiteren Wachstum galt es, eine Stelle für einen internen Recruiter zu schaffen und den Recruiting-Prozess zu gestalten. Nachdem die Abteilung auf Vordermann war, stellte ich neben dem Recruiter eine Personalassistentin ein. Als das junge Team eingearbeitet war, wurde eine Personalleiterin gesucht und gefunden und ich konnte den Bereich übergeben.

Bei einem Hersteller im Werkzeugbau ging die bisherige Personalassistentin in den Ruhestand, sie hatte die Personalthemen alleine betreut. Nun gab es die Möglichkeit, den Bereich für die Zukunft neu zu gestalten. Das Unternehmen war mit 50 Mitarbeitern genau an der Schwelle: brauchte es mehr Kapazitäten für HR? Oder sollte lieber noch mehr ausgelagert werden? Zu Anfang zogen wir Bilanz: Was gab es in den einzelnen HR-Bereichen, was sollte beibehalten und vereinfacht werden, was komplett geändert und was konnte wegfallen? In einer Übersicht über den gesamten Bereich setzten wir Prioritäten und leiteten den Fahrplan für das nächste Jahr daraus ab.

Mein Konzept für die neue Struktur ergab eine Teilzeitstelle mit der Option auf Erweiterung innerhalb der nächsten Jahre – entsprechend dem Unternehmenswachstum. Dafür wurde die Administration stark vereinfacht und der Verwaltungsaufwand auf ein Minimum reduziert. Im Bereich Personalentwicklung sahen wir zunächst eine Teilung der Verantwortung vor: Personalseitig wurden die Systeme administriert, die Führungskräfte waren für die Durchführung zuständig. Die Gehaltsabrechnung und Urlaubsadministration blieb in der Buchhaltung angesiedelt, wo es ausreichend Kapazitäten dafür gab.

Personalbeschaffung war zu diesem Zeitpunkt noch nicht notwendig, dennoch haben wir bereits Kontakte zu Personalvermittlern aufgebaut. Zudem führte ich auch Ziele und Mitarbeiterjahresgespräche ein – mit Leitfaden, nach dem Führungskräfte vorgehen konnten. Zu Ende des Projektes hatte der Kunde ein Konzept an der Hand, mit dem er entscheiden kann, ob und wo das Unternehmen weitere Ressourcen für den Personalbereich braucht.

Angebot

Ihre Herausforderung: Die Zukunft Ihres Unternehmens

In Ihrem Unternehmen läuft grundsätzlich alles gut. Die Auftragslage stimmt, Ihr Personal macht seine Sache gut, Sie haben alles gut im Griff und im Blick. Gleichzeitig wissen Sie, dass Sie die Stärke und Zukunft Ihres Unternehmens nur erhalten können, wenn Sie sich immer wieder fokussieren und (neu) positionieren. Sie haben eine ungefähre Vorstellung davon, was gut für Ihre Zukunft wäre. Sie haben auch bereits hin und wieder Veränderungen geplant. Einige davon umgesetzt, andere verworfen.

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Wäre es nicht jetzt an der Zeit, zu prüfen,wie Sie
Ihr Unternehmen auf den nächsten Level bringen?

  • Planen Sie Veränderungen für die Zukunft.
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Wenn Sie das möchten,…

…dann brauchen Sie einen Experten auf Augenhöhe, der Sie versteht, Ihre Wünsche in Ziele umwandeln kann. Jemand, der das Potential in Ihrem Team sieht und an die Oberfläche bringen kann. So, dass sie eine begeisterte Mannschaft haben, die alles daransetzt, mit Ihnen Ihr Business nach vorne zu bringen.

Für Unternehmen mit den gleichen Herausforderungen, die Sie haben, biete ich verschiedene Wege der Zusammenarbeit an. Nach der gemeinsamen Analyse bestimmen Sie bestimmen selbst, wie Sie begleitet werden möchten. Sie können Intensität und Dauer flexibel wählen.

Wie möchten Sie die Zusammenarbeit mit mir gestalten?

Rufen Sie mich an, wir arbeiten den gemeinsamen Weg aus.

Über mich

Den Unternehmen zeigen, wie sie es gut hinkriegen können.
Mein Wirkungsfeld, meine Leidenschaft.

  • Wäller Kind

    Mit fünf Jahren geht Elisabeth öfters ins Büro ihrer Eltern, um dort zu arbeiten. Sie ist mit drei, vier verschiedenen Tüten und Taschen bepackt. In einer hat sie die Stifte, in einer das Papier und in einer Stofftiere oder was-noch-alles. Sie bringt sich mit Hilfe der Büroangestellten das Lesen und Schreiben selbst bei.

  • Betriebswirtin

    Während des dualen Studiums der Betriebswirtschaft macht sie mit Anfang 20 den Ausbilderschein und übernimmt die innerbetriebliche Ausbildung im Unter­nehmen. Seitdem hat sie sich nie mehr nicht um Personal gekümmert. „Immer war ich zuständig für Auszu­bildende, immer zuständig für den Umgang mit den Leuten im Unternehmen.“

  • Geschäftsführerin

    Mit Mitte 20 übernimmt sie die kaufmännische Geschäftsführung im Familienunternehmen. Hier hat sie die Gelegenheit, ihren unternehmerischen Geschäftssinn einzusetzen, die Abläufe im Unternehmen zu gestalten und Neues auszuprobieren… „In einem kleinen Unternehmen sind die Gestaltungs­möglichkeiten allerdings begrenzt, so dass ich meinen Hunger auf Lernen in einem MBA-Studium gestillt habe.“

  • Personalchefin

    Nach dem MBA-Studium konzentriert sie sich darauf, nur noch für die Menschen im Unternehmen zuständig zu sein.

    „Von A-Z: von der Abrechnung und Mitarbeiterbetreuung bis hin zu den Prozessen und Strukturen der Personal­abteilung. Dabei habe ich eine Systematik entwickelt, die es mir erlaubte, im nächsten Schritt Personalarbeit als Externe für kleine Unternehmen zu machen. Erst operativ, dann konzeptionell und strategisch.“

  • Unternehmensberaterin

    „Damit ich meine Vielfalt leben kann, habe ich vor fünfzehn Jahren meine eigene Firma gegründet. Ich fokussiere mich darauf, wie Menschen in Unternehmen besser, effektiver, leichter arbeiten können. Organisationen entwickeln: Aufbauen, ausbauen, gut machen, strategisch und konzeptionell. Ich unterstütze Unternehmen dabei, es gut hinzukriegen. Das ist mein Wirkungsfeld, meine Leidenschaft.“

  • klare
    Linie

Kontakt

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Lassen Sie uns telefonieren und herausfinden, wo und wie eine Zusammenarbeit sinnvoll ist.

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